供应链，通俗的解释就是“做买卖”的“买”字，我们可以简单理解为：买什么？找谁买？怎么买？买入价？买多少？等等。
《中婴商情》曾多次撰文对母婴店供应链进行分析，其中 2020 年8 月，我们在全国刊头版《“供应链”只有三个字，却决定了母婴门店的生与死》一文再次阐述了什么示珐应链。关于供应链的重要性，《中婴商情》有个形象的比喻：“供应链就是母婴门店的承重墙”。
道理很简单，早期行业发展比较粗放，母婴店随便上点货就能赚钱，很少有人会关注幕后的供应链，或者凑合一下就行。
但随着新生人口红利消失，母婴行业僧多粥少，门店要从骨头缝里剔肉吃，要干细活，所以关乎整体经营效益提升的供应链的重要性就凸显了出来。
但许多母婴店却没有真正建立起供应链优势！就拿中小门店来说吧，由于体量不够，很难接到优质的奶粉品牌，即使有也拿不到有竞争力的供货价，结果就造成了中小门店奶粉供应链非常薄弱，没有建立起自己的“承重墙”。
母婴店在供应链上主要存在三点问题：
一是不够重视，过去门店老板过惯了众星捧月的日子，反正供应商会主动找我进货，不必操心供应链的问题，或者是一心扑在销售上，根本无暇顾及；
二是缺乏效率意识，集中表现为经常更换供应商，结果抠出来的那点毛利还不够供应商的沟通成本、内部员工的培训成本、外部消费者的切换成本，或者是为了所谓的安全，“鸡蛋不放在同一个篮子”，结果分散了体量导致门店在哪家供应商面前都没有话语权；
第三种是知道供应链重要，但不知道如何调整。
下面我们就来讲讲，母婴店如何打造优势供应链：
一、明确自身定位，对应文章开头提到的“买什么”的问题。山东某知名代理商主做棉品，也是自己的优势品类，不缺精品和人脉，按理来说做点奶粉不过分吧，但人家定位非常清晰，知道自己要干啥，转型时果断砍掉了包括奶粉在内的食品，仍然专注棉品、用品，自然能接到优质品牌。这就叫定位清晰，虽然是代理商，但平移到母婴店身上同样适用。
所以，母婴老板们唯有知道想做什么以及自己的优势，才能匹配到合适的供应链，是低端还是中高端、网红店还是传统店、“大而全”还是“小而美”……在选择供应链之前都要考虑清楚。比如有母婴门店老板就告诉《中婴商情》，正转型精品母婴店，定位变了，选品供应链自然也要跟着改变。
二、选择合适的供应商，对应文章开头提到的“找谁买”的问题。目前，母婴行业主要存在三种采购方式：自有品牌方式、品牌直供方式、代理供货方式。母婴店可以从产品品质、产凭肤点、品牌知名度、动销服务、价格竞争力、毛利率、颜值、控货力度等多个维度考察供应商。
但三种形式各有优缺点，具体怎么选择门店还要结合自身情况。一般来讲，大连锁由于体量大、精品宽裕，可以选择品牌直供甚至自有品牌模式，比如母婴零售上市企业爱婴室，不但和许多品牌都有直供关系，还开发了自有品牌；中小门店体量小、财力有限，选择代理供货方式更合适，一来可以向代理商“借钱”，特别是当下现金流普遍紧张的情况下更实际，二来可以“借人”，为后期动销解决了人力之忧。在行业十几年，我们就亲眼见证了许多中小门店携手代理商，顽强地活了下来！
但无论如何，当前行业艰难，门店选择供应商都不能只看毛利，还要看其服务能力以及可持续发展能力，不要频繁更换供应商，并尽可能集中选择以获取最大优惠，上下游抱团共渡难关。
三、盘库存、看平效。
（1）盘库存。
疫情冲击之下渠道端奶粉爆仓时有发生，棉品服装更是堆满仓库，严重占用了现金流，因此，母婴店要先盘点库存，清理滞销货品，并分析存销比和动销曲线，果断淘汰末端 SKU，上架有竞争力的替代品，从而优化供应链。
（2）看平效。
所谓平效，就是单位面积产出的营业额（平效 =营业额÷营业面积）。通过分析后台销售数据计算平效，母婴店可以清晰地知道哪些品类、哪些产品的效益高，从而为优化品类结构提供了重要的数据参考。比如，益志粪的玩具月销 1 万 / 平米，角色扮演类的玩具月销 3 千 / 平米，选品时就可以适当提高益志粪玩具占比，减少角色扮演类占比。
此外，母婴店还可以参考整个行业的品类占比来优化供应链，以及多关注细分品类如营养品、零辅食、儿童奶粉等，尤其适合中小门店。
最后，给大家讲个案例：在山东青岛，中小母婴店难以接到好的奶粉品牌，转而寻找当地主做营养品的代理商合作，在对方专业又细致的服务加持下，结果双方都活得很好。这充分说明只要建立起供应链这堵“承重墙”，母婴渠道的抵抗力就会更强。上下联动谋发展，合作共赢渡难关。加油干吧！右下角，您点一下在看
小编工资涨一毛
实名认证才可发布
该商家已实名认证是可信商家 
已通过身份证认证 